Ed Catmull y el método creativo detrás de Pixar

Ed Catmull cofundó Pixar junto a Steve Jobs y John Lasseter. Dirigió el estudio durante décadas. En ese tiempo Pixar produjo Toy Story, Finding Nemo, The Incredibles, y una lista de películas que redefinieron lo que la animación podía hacer.

Pero lo que más le interesa a Catmull no es la animación en sí. Es el problema de cómo conseguir que la gente creativa trabaje junta sin destruirse por el camino.

Esta entrevista, conducida por David Serna, va de eso. No de tecnología. No de taquilla. De cómo se construye —y se protege— una cultura donde las ideas malas pueden volverse buenas antes de que lleguen al público.

Jobs puso el dinero para que Pixar existiera. Catmull habla de eso con franqueza: sin esa inversión no hay estudio. Pero también deja claro que Jobs no dirigía el proceso creativo de las películas. Su rol era otro.

Si te interesa profundizar en cómo era Jobs por dentro —no la versión mitificada sino la persona complicada que ponía nerviosa a la gente a su alrededor— la biografía de Walter Isaacson, Steve Jobs, sigue siendo el sitio donde ir. Isaacson tuvo acceso directo durante años. Es incómoda en los momentos correctos.

Catmull en esta entrevista no desmonta a Jobs ni lo santifica. Lo coloca en su sitio: una persona que entendía cuando algo era bueno y cuando no, y que aprendió a confiar en el criterio del equipo creativo más de lo que mucha gente asume.

Aquí está la idea central de la entrevista. Pixar creó algo llamado el Braintrust: un grupo de directores y creativos senior que se sentaban juntos a ver el trabajo en progreso y decían exactamente lo que pensaban.

Sin filtros. Sin política de oficina. Sin miedo a que el director del proyecto se ofendiera.

Lo que hace funcionar al Braintrust no es la franqueza en sí —muchos equipos se dicen cosas duras y el resultado es un desastre. Lo que lo hace funcionar es que las observaciones no van acompañadas de autoridad. El grupo señala el problema. El director de la película decide qué hacer con eso. Nadie le obliga a nada.

Esa separación —diagnóstico por un lado, decisión por otro— es lo que impide que la crítica se convierta en control.

Hay un artículo de Jeremy Utley que explica bien cómo proteger este tipo de estructura dentro de una organización: Protect the Braintrust. Vale la pena leerlo en paralelo a esta entrevista.

Esta es la parte que más me interesa de lo que dice Catmull.

Todas las películas de Pixar, en sus primeras versiones, eran malas. No regulares. Malas. El trabajo del equipo era convertirlas en algo bueno antes del estreno.

Eso cambia completamente cómo piensas en el proceso creativo. Si partes de que el primer corte va a ser malo, dejas de tenerle miedo al primer corte. El miedo viene de creer que la primera versión revela algo sobre tu talento. Si en cambio es solo el punto de partida —y todo el mundo lo sabe, y el sistema está diseñado para mejorar desde ahí— entonces puedes trabajar de verdad.

Catmull dice que este principio es el que más le cuesta trasladar a otras organizaciones. No porque sea difícil de entender. Sino porque requiere que los líderes dejen de castigar el error en voz alta y empiecen a castigar la falta de honestidad.

En algún momento de la conversación aparece Axon, la empresa conocida sobre todo por las cámaras corporales para policías y las pistolas Taser. No es una referencia obvia en una entrevista sobre creatividad en Pixar.

Pero el hilo tiene sentido: Axon es un ejemplo de empresa que empezó con una misión muy específica —reducir muertes en confrontaciones policiales— y tuvo que decidir cómo crecer sin perder esa misión por el camino. El mismo problema que tiene cualquier estudio, cualquier productora, cualquier empresa creativa que empieza a funcionar.

¿Cómo escalar sin que la cultura que te hizo buenos se diluya en el proceso? Catmull no tiene una respuesta universal. Tiene una respuesta muy específica para Pixar, que tardó años en construir y que casi se rompe varias veces.

Una entrevista como esta tiene capas. Catmull menciona una empresa, un libro, una herramienta de gestión. Y si estás escuchando en un podcast o viendo en YouTube, esos momentos pasan y desaparecen.

Eso es exactamente el problema que resuelve VidLink. Cuando un vídeo lleva vidlinks —como este— los recursos que aparecen en pantalla se vuelven clicables en el momento exacto en que el ponente los menciona. No tienes que tomar nota. No tienes que buscar después. El Braintrust de Utley, la biografía de Jobs, Axon: cada uno aparece cuando toca, y puedes ir directamente.

Para entrevistas con gente como Catmull, que acumula referencias en cada respuesta, eso cambia bastante la experiencia.